Аутсорсинг производства: как жить общепиту с маленькой кухней

Тотальная оптимизация становятся необходимым условием для развития предприятия общественного питания.  Если аутсорсинг бухгалтерии, клининга или IT стал массовым явлением, то передача производства сторонней компании пока не так распространена и вызывает ряд вопросов у собственников и управляющих.

«Операторам питания нужно время, чтобы понять максимальную эффективность и отказаться от ненужных производственных площадей»

Как устроен аутсорсинг производства в России, на примере корпоративного питания рассказывают Владимир Ройтман, генеральный директор фабрики-кухни «Славянская трапеза», и Николай Бондаренко, эксперт отраслевого портала CateringConsulting.ru.

Собственное производство или аутсорсинг?

Владимир: Чтобы понимать, на каком объеме работы уже требуется централизованное производство, а на каком выгоднее использовать аутсорсинг, нужно взять калькулятор и сделать расчеты: окупается ли собственное производство или нет. Пять ресторанов не будут строить себе фабрику-кухню, бывает, что и двадцать не будут.

Николай: В компании «Мега Фудз» (MFC), где я долгое время работал, в 2009 году был сделан первый заход на аутсорсинг производственных процессов. Мы начали с самого простого – стали закупать чищеные картофель, морковь, капусту, лук и свеклу. При объеме производства приблизительно 35 тыс. рационов в сутки экономия была очевидна: сократился фонд оплаты труда и снизились затраты на эксплуатацию оборудования (чистка корнеплодов связана с очищением систем водоотведения).

В дальнейшем мы решили передать приготовление блюд на аутсорсинг. На тот момент основной проблемой был выбор оператора. Мы вели разговор с двумя компаниями (больше вариантов на рынке не было!): «ЕСП» и «Конкорд».  Мы предложили создать линейку блюд для корпоративного питания – ассортимент для трехнедельной матрицы (6 основных блюд в день, которые не повторяются в течение трех недель), однако фабрики-кухни не могли выполнить этот заказ. В результате мы задумались о целесообразности такого трехнедельного меню и замене его на фиксированный набор блюд.

Владимир: Я думаю, что соотношение цена-качество у нас лучше, чем у конечного предприятия общественного питания. Для этого у фабрики-кухни есть все условия: оптовая закупка сырья (закупочные цены ниже, чем у одного ресторана или даже сети заведений), более низкая стоимость производственных площадей (рестораны платят 1,2–1,4 тыс. долл. за кв. м, наши затраты меньше), повар в день производит в разы больше продукции, значит его доля зарплаты ниже. 

Динамика развития аутсорсинга в России

Владимир: Рынок аутсорсинга в России очень мал, поэтому производства, которые могут отправлять заказчикам 500 кг чищеной свеклы в день, зачастую готовят только 50. Дело в том, что компании не привыкли передавать услуги на аутсорсинг, хотя теперь такая возможность есть. Большие производства, такие как наша фабрика-кухня, зарабатывают на индустриальных масштабах. При этом все делается по рецептуре заказчика и из выбранного им продукта. Клиент получает восемь тысяч одинаковых котлет. Это мечта! Цена производства одной котлеты с учетом налогов, прибыли, сырья – шесть рублей. Сказочно!

На ресторанном рынке есть модель организации питания с кухней 25–35 кв. м. и залом 80–90 кв. м. На этой площади кормят 300–350 человек. Найти место для предприятия питания очень сложно: то не хватает площади, то электричества и т. п. Если же используется аутсорсинг производства, то можно искать помещение меньшей площади. Но ресторатор сомневается: опасается, что откроет пару точек, а ему поднимут стоимость блюд, и его сложно убедить в том, что для фабрики-кухни накручивать цены и терять клиента невыгодно. В итоге заказчик находит кухню 80 кв. м и зал 140 кв. м. и переплачивает за ненужную дополнительную площадь. Но зато все сам. Наверное, нужно просто ждать, когда фабрик-кухонь станет больше.

Николай: Я полагаю, развитие рынка будет поэтапным. Операторам питания нужно время, чтобы понять максимальную эффективность и отказаться от ненужных производственных площадей. Каждого нового заказчика нужно будет убеждать, что каждый следующий объект нужно проектировать с учетом выполнения конкретных задач. Возникнет некий переходный период.

Российский путь vs европейский опыт

Николай: В бизнес-центрах хотят получать «не-столовский» продукт, но по ценам столовых. Ассортимент предлагается большой, разнообразный и все более похожий на ресторанное меню, даже с элементами анимации. При этом потребители соглашаются с самообслуживанием.

За границей от фабрик-кухонь не требуется такого большого выбора блюд, и люди, заказывая салат, ждут зелень, а не оливье со множеством ингредиентов. В Европе другая культура питания, там потребители, например, совершенно спокойно относятся к наличию глюконата в супе, у нас по этому поводу начинается истерия, которую никак не победить.

Владимир: Культуру потребления услуг формирует экономическая зрелость общества. Российский потребитель часто не осознает, что ест по степени пищевой безопасности, питательной ценности, калорийности продукта, не говоря даже о вкусовых качествах, ведь для него главное ‒ чтобы недорого. В Европе, где все растет в натуральном виде, не будут массово есть оливье. У нас же на 70% территории страны нет возможности в октябре получить свежий помидор или кабачок, и исходя из этого исторически сформировались предпочтения. Так что при составлении меню нужно учитывать, что потребитель хочет ‒ затратив минимум времени и денег ‒ получить знакомые и привычные вкусовые ощущения плюс немного фантазии.

Николай: Несколько лет назад мы побывали на производствах в Германии. У каждого оператора три поставщика, они работают с ними циклами (третий – резервный, так снижаются технические риски), при этом функционирует трехстепенный аутсорсинг. Например, предприятие А получает от производства Б чищеный картофель, который варит, пакует и отправляет дальше предприятию В.

Для развития отрасли и тесного сотрудничества между компаниями, специализирующимися на корпоративном питании, и крупными фабриками-кухнями требуется время. Но, как мне кажется, мы не пойдем по европейскому пути. У нас действуют по-старому и создают производство полного цикла: обращаются за проектом кухни к поставщику оборудования и «упаковывают» по полной, устанавливая нужное и ненужное.

Владимир: За рубежом нет фабрик полного цикла – никому не придет в голову одновременно чистить овощи и варить суп. Предприятие, которое занимается чисткой овощей, покупает тяжелейшее индустриальное оборудование, которым делает 100–150 тонн в день, и такие предприятия эффективны, поэтому не занимаются больше ничем. Пищевое производство получает готовые овощи, упакованные, очищенные, расформированные по сортам. Качество сырья удивительное (в семь утра заказывают помидоры и в девять их привозят прямо с грядки). 

Однако нужно понимать, что в России общественное питание существует в иных условиях. Строительство фабрики-кухни полного цикла – это вынужденная мера. Причина одна – полное отсутствие специализированных производств, которым можно передать часть технологических операций. Мы вынуждены делать все сами – это самый неэффективный способ делать что-либо, кроме рождения детей.

Таково существующее восприятие рисков, но через десять лет многие вопросы отпадут, и рынок изменится. 

Использованы материалы журнала Horeca-magazine.ru