Аутсорсинг производства: как жить общепиту с маленькой кухней
11.08.2015
Тотальная оптимизация становятся необходимым условием для развития предприятия общественного питания. Если аутсорсинг бухгалтерии, клининга или IT стал массовым явлением, то передача производства сторонней компании пока не так распространена и вызывает ряд вопросов у собственников и управляющих.

«Операторам питания нужно время, чтобы понять максимальную эффективность и отказаться от ненужных производственных площадей»
Как устроен аутсорсинг производства в России, на примере корпоративного питания рассказывают Владимир Ройтман, генеральный директор фабрики-кухни «Славянская трапеза», и Николай Бондаренко, эксперт отраслевого портала CateringConsulting.ru.
Собственное производство или аутсорсинг?

Владимир: Чтобы понимать, на каком объеме работы уже требуется централизованное производство, а на каком выгоднее использовать аутсорсинг, нужно взять калькулятор и сделать расчеты: окупается ли собственное производство или нет. Пять ресторанов не будут строить себе фабрику-кухню, бывает, что и двадцать не будут.

Николай: В компании «Мега Фудз» (MFC), где я долгое время работал, в 2009 году был сделан первый заход на аутсорсинг производственных процессов. Мы начали с самого простого – стали закупать чищеные картофель, морковь, капусту, лук и свеклу. При объеме производства приблизительно 35 тыс. рационов в сутки экономия была очевидна: сократился фонд оплаты труда и снизились затраты на эксплуатацию оборудования (чистка корнеплодов связана с очищением систем водоотведения).
В дальнейшем мы решили передать приготовление блюд на аутсорсинг. На тот момент основной проблемой был выбор оператора. Мы вели разговор с двумя компаниями (больше вариантов на рынке не было!): «ЕСП» и «Конкорд». Мы предложили создать линейку блюд для корпоративного питания – ассортимент для трехнедельной матрицы (6 основных блюд в день, которые не повторяются в течение трех недель), однако фабрики-кухни не могли выполнить этот заказ. В результате мы задумались о целесообразности такого трехнедельного меню и замене его на фиксированный набор блюд.

Владимир: Я думаю, что соотношение цена-качество у нас лучше, чем у конечного предприятия общественного питания. Для этого у фабрики-кухни есть все условия: оптовая закупка сырья (закупочные цены ниже, чем у одного ресторана или даже сети заведений), более низкая стоимость производственных площадей (рестораны платят 1,2–1,4 тыс. долл. за кв. м, наши затраты меньше), повар в день производит в разы больше продукции, значит его доля зарплаты ниже.
Динамика развития аутсорсинга в России
Владимир: Рынок аутсорсинга в России очень мал, поэтому производства, которые могут отправлять заказчикам 500 кг чищеной свеклы в день, зачастую готовят только 50. Дело в том, что компании не привыкли передавать услуги на аутсорсинг, хотя теперь такая возможность есть. Большие производства, такие как наша фабрика-кухня, зарабатывают на индустриальных масштабах. При этом все делается по рецептуре заказчика и из выбранного им продукта. Клиент получает восемь тысяч одинаковых котлет. Это мечта! Цена производства одной котлеты с учетом налогов, прибыли, сырья – шесть рублей. Сказочно!
На ресторанном рынке есть модель организации питания с кухней 25–35 кв. м. и залом 80–90 кв. м. На этой площади кормят 300–350 человек. Найти место для предприятия питания очень сложно: то не хватает площади, то электричества и т. п. Если же используется аутсорсинг производства, то можно искать помещение меньшей площади. Но ресторатор сомневается: опасается, что откроет пару точек, а ему поднимут стоимость блюд, и его сложно убедить в том, что для фабрики-кухни накручивать цены и терять клиента невыгодно. В итоге заказчик находит кухню 80 кв. м и зал 140 кв. м. и переплачивает за ненужную дополнительную площадь. Но зато все сам. Наверное, нужно просто ждать, когда фабрик-кухонь станет больше.
Николай: Я полагаю, развитие рынка будет поэтапным. Операторам питания нужно время, чтобы понять максимальную эффективность и отказаться от ненужных производственных площадей. Каждого нового заказчика нужно будет убеждать, что каждый следующий объект нужно проектировать с учетом выполнения конкретных задач. Возникнет некий переходный период.
Российский путь vs европейский опыт
Николай: В бизнес-центрах хотят получать «не-столовский» продукт, но по ценам столовых. Ассортимент предлагается большой, разнообразный и все более похожий на ресторанное меню, даже с элементами анимации. При этом потребители соглашаются с самообслуживанием.

За границей от фабрик-кухонь не требуется такого большого выбора блюд, и люди, заказывая салат, ждут зелень, а не оливье со множеством ингредиентов. В Европе другая культура питания, там потребители, например, совершенно спокойно относятся к наличию глюконата в супе, у нас по этому поводу начинается истерия, которую никак не победить.
Владимир: Культуру потребления услуг формирует экономическая зрелость общества. Российский потребитель часто не осознает, что ест по степени пищевой безопасности, питательной ценности, калорийности продукта, не говоря даже о вкусовых качествах, ведь для него главное ‒ чтобы недорого. В Европе, где все растет в натуральном виде, не будут массово есть оливье. У нас же на 70% территории страны нет возможности в октябре получить свежий помидор или кабачок, и исходя из этого исторически сформировались предпочтения. Так что при составлении меню нужно учитывать, что потребитель хочет ‒ затратив минимум времени и денег ‒ получить знакомые и привычные вкусовые ощущения плюс немного фантазии.
Николай: Несколько лет назад мы побывали на производствах в Германии. У каждого оператора три поставщика, они работают с ними циклами (третий – резервный, так снижаются технические риски), при этом функционирует трехстепенный аутсорсинг. Например, предприятие А получает от производства Б чищеный картофель, который варит, пакует и отправляет дальше предприятию В.
Для развития отрасли и тесного сотрудничества между компаниями, специализирующимися на корпоративном питании, и крупными фабриками-кухнями требуется время. Но, как мне кажется, мы не пойдем по европейскому пути. У нас действуют по-старому и создают производство полного цикла: обращаются за проектом кухни к поставщику оборудования и «упаковывают» по полной, устанавливая нужное и ненужное.
Владимир: За рубежом нет фабрик полного цикла – никому не придет в голову одновременно чистить овощи и варить суп. Предприятие, которое занимается чисткой овощей, покупает тяжелейшее индустриальное оборудование, которым делает 100–150 тонн в день, и такие предприятия эффективны, поэтому не занимаются больше ничем. Пищевое производство получает готовые овощи, упакованные, очищенные, расформированные по сортам. Качество сырья удивительное (в семь утра заказывают помидоры и в девять их привозят прямо с грядки).
Однако нужно понимать, что в России общественное питание существует в иных условиях. Строительство фабрики-кухни полного цикла – это вынужденная мера. Причина одна – полное отсутствие специализированных производств, которым можно передать часть технологических операций. Мы вынуждены делать все сами – это самый неэффективный способ делать что-либо, кроме рождения детей.
Таково существующее восприятие рисков, но через десять лет многие вопросы отпадут, и рынок изменится.
Использованы материалы журнала Horeca-magazine.ru